根据商务部数据，2016年全国医药销售总额18,393亿元，同比增10.4%，预计2017年全年行业增长7%～8%。医药流通企业毛利率维持在6.5%～7.5%，费用率5.2%～5.5%，利润率维持1.5%。

 

　　医药流通是微利行业，因此增加利润及费用管控、运营资本管理就显得非常重要。2017年“两票制”“零加成”政策落地，进一步削弱医药商业企业的地位，上下游在运营资本方面的挤压，进一步加剧医药商业企业的财务负担，也在考验流通企业的融资垫资能力。

 

　　为了占领更大的医院终端份额，多数公司给医院实施供应链延伸服务，并提供质保金，物流延伸服务已成为商业公司延伸服务竞争的标配，然而部分项目不仅没有增加医院的份额，反而大量增加公司财务费用。

 

　　医保支付改革、医保控费、辅助用药临床使用限制、零加成、集采招标和二次议价等多项政策叠加，利润被挤压、费用增加、增速趋缓或负增长已经成为医药商业面临的新常态。从医药类上市公司报表来看，多数医药商业企业经营性现金流负数在增加，部分商业企业净利润低于1%，财务费用超过1%。

 

　　为什么我国医药商业企业没有市值超过1000亿元的上市公司，国药控股2000多亿元的年销售规模，但市值不足800亿港币，而医药工业企业超过1000亿元市值的公司多达5家。面对新常态，医药商业企业提升运营质量迫在眉睫，但目前最应该干什么？

 

　　对内精益管理

 

　　实施药品“零差价”后，医院回款状况进一步恶化，商业企业“垫资”功能被放大，业务做得越大越缺钱，最终为银行打工。许多企业的银行利息等财务成本已超过净利润，如何创造现金？保持企业可持续发展是商业企业将面临的最严峻考验。以下问题也在考验商业企业的管理能力：

 

　　1.受招标政策变化、二次议价、全国价格联动等因素影响，商业企业返利占企业毛利的比例约1/3～2/3，且返利形式多样，如何管好、算准、收得及时？

 

　　2.由于医疗机构处于强势地位，赊销成为商业企业销售的主流形式。医院回款周期越来越长，销售成本越来越高，赊销期限达到何时就会出现亏损，如何精准测算？

 

　　3.多数企业按收入或毛利核算业务员奖金、评价客户贡献，这样评价及核算客观、精准吗？

 

　　面对新的医药商业环境，许多商业企业都在探索提升公司利润及现金创造能力的办法。我们在企业经营实践中发现，利润及现金可以精确设计，特别是在当前形势下更应该精益核算。

 

　　早在2008年，我们就提出“平衡毛利”概念，独创了医药供应链价值创造体系（以下简称SVC）。SVC把上下游资金占用及库存成本、各项费用管理都融入到业务过程中，更加准确地反映公司的真实动态利润。

 

　　在业务活动中，客户结构及对应的应收、应付资金占用费用及其他变动费用都影响到公司的最终利润及运营资本占用。平衡毛利工具是“过程管理”，可动态监控各种要素变化结果，并可实现业务员、部门、公司层面寻找最佳实践行为。

 

　　运用全局思维，利用平衡毛利工具，与现有ERP、电商平台及银行系统无缝对接，开发SVC系统软件，采用数字化系统控制，通过供应链金融实现财务成本与经营利润之间的转换，通过员工自己调品种、算收入实现员工自治，提高供应链整体效率。业务核算从事后统计转变为事前预警、事中控制，并为公司、员工及关联方创造更大价值。

 

　　对内，SVC以平衡毛利工具形成统一责任链及利益链，公司、部门及员工都可调整平衡毛利公式中各种变量参数，拟定采购、销售、管理方案，确保公司收入、利润及经营现金流关键指标平衡发展。对外，SVC通过调整各类上下游客户结构，从而寻找最佳客户结构，形成价值型供应链。

 

　　对外建卓越供应链

 

　　目前，我国医院药品销售比例高达70%以上，所以许多企业把对外供应链建设的重点都用在医院物流信息化方面，且服务内容高度同质化。尽管医院获得了药品信息化系统，但此类服务并非医院最关注的利益，所以商业企业市场份额增加不大，账期也未得到有效改善。有时公司获得的进销差价还不能弥补商业企业对医院设备投入及医药销售垫资成本。

 

　　医院之所以叫医院，医疗是其重点，药品在医院属于辅助科室。我们发现，一些公司通过为医院提供医疗服务取得了良好效果，通过为医院增加医疗收入、降低费用及提升效率，获得医院的认可。

 

　　如助推某医院医疗生态圈合作方案包括：

 

　　1.助推医院医疗水平。具体办法有引进院士，助推医院精准医学步入全国前列；引进医疗管理系统，提升医院运营效率，增加基层医院粘性；嫁接海外医疗，在医院扎根融合、开花结果；改善患者的就医体验；整合信息平台，助力智慧医院建设。

 

　　2.提升医院药品供应链综合管理水平：依托供应链信息化管理体系，重构管理流程，降低医院运营成本；取消药品加成后以多种方式构建补偿机制，增加收入。

 

　　3.利用供应链金融工具，为医院创造更大价值。如取消银行保证金，设置医院理财产品等金融解决方案，提高医院财务性收益；通过慢病管理平台（医患沟通平台）、分级诊疗增加与基层医院的粘性，增加医院长期收益。其他如员工收益方案（理财产品、健康园服务）、患者收益方案（看病分期付款、保险签约服务实现药品降价减费）、助医项目（引入高端医疗、医院管理项目及其他助医解决方案）、节资项目（引入供应链管理及耗材管理增加收入及降低费用）。

 

　　有些企业通过建立县乡村一体化药品配送系统，参与政府精准扶贫项目获取基层市场份额；有些企业在为药厂提供控销方案、电子商务平台、金融服务及工商深度对接系统来争取上游更多配送份额；有些企业在为药厂提供增值服务，比如流向查询、往来对账、库存预测、金融服务、三方物流、自动入库、招标议价信息等功能。只有提供差异化服务，才能让客户满意、认同、亲近及感动。

 

　　结语>>>

 

　　面对新常态，面对互联网世界，有些企业焦虑，有些企业什么都想做。其实，做企业就是做选择，对外服务要学会放弃。同时要聚焦重点在公司内部实施精益管理，提升公司利润及运营质量；对外提供上下游客户真正需要的服务，而不仅仅是医院药品物流服务，最终与客户形成更多粘性，建立卓越供应链。