普药控销模式自创立起经过十几年的快速发展，经受了市场的严峻考验，已经逐渐成为医药销售领域最受企业青睐的销售模式。

　　任何事物都存在着“盛极必衰”的自然规律，普药控销模式也不例外，同样存在制约其高速发展的四大难点，如果普药控销企业对此不加以重视，将会对其今后的发展造成很大的阻碍。

一、以压货手段完成任务，造成市场恶性循环。

　　从事药品销售的人员都知道这样的一个法则：产品的合理库存应控制在月平均销售额的1.5倍以内，在此范围内的产品库存表明产品动销顺畅、纯销良好，销售处于良性循环状态。

　　而大多数的普药控销模式企业，由于过于注重每年的高速增长，只考核各省份的年任务达成，而不注重考核销售过程和市场操作方法，造成很多地总和终端经理怕完不成任务被罚款和淘汰，从而“剑走偏锋”，不是把工作重心放在如何开展各类有效的促销活动拉动消费者需求、促进纯销增长上，而是放在了通过压货完成任务上，造成产品的库存远远超过合理库存，甚至达到月平均销售额的4-5倍。

　　这样严重超标的库存成为压倒地总和终端经理经济和心理承受能力的“稻草”，造成地总和终端经理纷纷“缴械投降”、交出市场，而后接手市场的地总和终端经理又面临着消化库存和更大的任务压力，一旦纯销不能真正增长，就会造成今后的产品库存像滚“雪球”一样越滚越大，市场出现恶性循环，最后甚至无人敢接。因此，企业如果不能真正解决地总和终端经理靠压货完成任务的“极左”倾向，势必影响普药控销模式的可持续发展，这对普药控销模式的打击将是巨大的和毁灭性的。

　　二、国家职能部门对“过票”的严格管理，造成利润空间缩小。

　　普药控销模式得以成功的基础是企业设计了各销售环节和各级人员的利益链条。在普药控销模式发展初期，国家职能部门对“过票”等销售形式监管不严，使得普药控销模式各级环节利润较高，再加上采取普药控销模式的企业不多，使得普药控销人员过了一段时间的“滋润”日子。

　　现阶段，随着国家职能部门对普药控销“过票”的严格管理，造成今后产品从医药公司到终端必须采取“货票同行”形式，形式的改变、管理的严格势必造成普药控销模式的利润空间进一步缩小，造成地总和终端经理的投入越来越大，利润越来越低，使得原本纯售就不太好的地总和终端经理达不到投入和产出之间的利润盈亏平衡点，不少地总和终端经理不得已选择离开普药控销领域。

　　三、地总和终端经理的兼职率过高，造成考核和管理越来越难。

　　对普药控销企业来说，目前最令企业烦恼的就是队伍的兼职率越来越高，整个普药三级队伍中，除省总基本都是专职外，地总和终端经理大多数都兼着内部企业不同普药事业部或者不同普药控销企业的相应职位，如某地总既操作自身普药事业部又兼任同一企业其他普药事业部的地总或终端经理；又如某地总既操作自身普药事业部又兼任其他企业普药事业部的地总或终端经理；这样的例子比比皆是！

　　如果企业刚开始采取普药控销模式，短时间内聘用兼职的地总或终端经理还没有太大的影响，但如果企业一旦发展到一定规模，对业绩有高增长要求的情况下，队伍兼职率高的危害就骤然凸显出来，因为兼职率高最大的危害就是企业建立不出一支真正属于企业的职业队伍，当你对兼职人员的要求有所提高时，他就“撂挑子”走人了，队伍就“分崩离析”了！

　　四、药店连锁率的不断提高，造成厂商合作的“门槛”越来越高。

　　随着国家对药店配备执业药师的管理要求越来越严格，今后将会有更多的药店选择加盟连锁，目前我国的医药连锁率在36%，预计到2016年以后连锁率将达到50%甚至更高。而连锁率越高，对普药控销模式带来的负面影响就越大。

　　1、众所周知，企业在和连锁的合作中，很难保证能够现款合作，连锁的结款方式基本都是压批结款或实销实结，而且连锁为了确保更高的利润空间，都要求厂家给予连锁更低的进货价格和更优惠的销售支持，价格既低又非现款，同时连锁之间为了生存和发展还有可能竞价销售，这让我们的终端掌控力越来越低，市场维护、促销活动无法开展。

　　2、双方合作中，连锁对普药控销产品在同品类品种中的毛利率、零售价、品牌影响力、销售难易程度都要做严格的对比和选择，造成普药控销企业很难全品铺货，与全品铺货的单体药店相比，连锁对普药控销产品的销售将受到一定的影响。

　　以上是制约普药控销模式发展的四大难点。那么，对于普药控销企业来说，我们将采取哪些方法来解决这些难点呢？

　　一、所有的工作都要围绕着“纯销的增长”做文章。

　　企业要按照市场规模和实际情况制定合理和有挑战性的任务，不能急功近利，做“寅吃卯粮”和“涸泽而渔”的事情，普药事业部对各省销售队伍要注重销售技巧和销售战术的指导和传输，要确保这些手段掷地有声并落地生根，考核不仅仅只针对于任务，还要看各省销售队伍的态度是否端正、基础是否牢固、战术是否得当、势头是否上升，只要这些要素是肯定的，哪怕这支队伍即使暂时没有完成任务也不用担心，因为他们是在正确的道路上前进，否则即使完成任务，队伍的发展道路也是越来越窄的。

　　二、重视地总和终端经理，为他们的发展创造更大空间。

　　对于普药控销企业来说，一定要把地总和终端经理视为企业的宝贵财富，无论从精神和物质都要对他们给予大力扶持，对市场表现好、工作年限长、创新思路强的地总和终端经理制定每年的特别奖励，重奖这些企业的忠诚员工，让其他的地总和终端经理都心动不已，渴望自己也成为被奖励的一员。

　　事业部和省总还要鼓励他们向上发展，向省总和地总的目标迈进，提供必要的内训和外训，让地总和终端经理工作起来有收获，有“奔头”，每天都处于满负荷的工作状态，并拥有一颗时刻保持成长的心！通过在企业建立良好的“家”文化，形成普药队伍“五湖四海、天下同心”的和谐局面，形成企业高度重视有贡献、有价值的地总和终端经理的风尚，让每一名地总和终端经理在心中都能形成强烈的归属感，从心底认可企业，并愿意和企业一道发展壮大，从思想上不想再兼做其他企业。

　　三、规范操作流程，支持连锁开发，充分考虑人员利益。

　　企业一定要规范自身市场操作，要选择正规的商业公司进行合作，为各级人员营造安全的市场销售环境。同时要在利润链条设计上给予地总和终端经理一定的倾斜，确保地总和终端经理不会因为今后国家职能部门的严管而在自身利益上受到影响，这样才能调动地总和终端经理的积极性，让他们在进行市场操作中没有任何后顾之忧。对于地总和终端经理开发连锁，企业要在授信额度、陈列物料、店员培训、完成任务奖励等方面给予特殊的支持，让地总和终端经理在开发连锁上获得更大的益处，从而把连锁开发工作做得更加扎实和富有成效。

　　希望普药控销企业都能认真体会和领悟，通过以上方法把制约企业高速发展的难点变成机会点，把“绊脚石”变成“垫脚石”，一路高歌前行，获得更好更快的发展！