制药通过一致性评价后，最尴尬的境地莫过于经营成本上升后的高不成低不就：高拼不过原研药，低拼不过其他仿制药。有学者建议出台相关政策，要求强制首选通过一致性评价的仿制药。笔者认为，这并不益于建设公平的市场竞争环境，因为国内仿制药价格高于原研药的情况并非特例。

 

　　回归到一致性评价政策的核心着力点——兴建一个权威的质量认证体系，并回到其构建更为公平市场竞争环境的初心，从营销的底层逻辑出发，如何打造新型营销力量？

 

　　抓住药品本质属性

 

　　药品作为商品的本质属性是什么？对这个问题的理解程度，将决定我们对药品推广策略思考的深度和广度。如果简单地将客户理解为“因为贵而选择原研药”，可能仅从商品价格角度思考问题。

 

　　事实上，不仅中国人在吐槽过专利期原研药的高价格消耗过多的医疗费用，美国人也表示“深受其害”。《JAMA》2018年发文《采用立普妥仿制药推动医疗费用下降》认为，2012-2014年继续开具立普妥处方（而不是仿制药）造成21亿美元的超额支出。成熟度更高的美国医疗市场仍如此，可见价格并非唯一因素。

 

　　药品作为商品的本质属性，在于处方药品时，实现了医生或患者的某一信念。所以药品价格实际上反映的是客户践行信念的价值。就处方药而言，医生的信念，包括治疗获益，以及治疗外获益。治疗获益包括患者治愈率、患者满意度、治疗所获经济收益等，治疗外获益包括个人业务技能提升、同行影响力提升、职业发展、科室业务发展、公众影响力提升等。处方某一药物，践行的信念越多、越重要，其价值就越高，对应的价格也就越高。

 

　　理解药品的本质属性，将有助于我们更清晰地看待通过一致性评价的仿制药。

 

　　竞争对手仍是仿制药

 

　　中国市场现状不同于欧美，梯瓦制药（Teva）等的成功在中国无法复制；通过一致性评价的仿制药，在中国市场的主要竞争对手不是原研药，而是其他仿制药。

 

　　三级医院市场（区域中心城市）通常是原研药的核心市场。原研药通过强大的学术和资源覆盖，与客户建立了持续而稳定的合作关系，带来了大量的治疗外获益。仿制药要拼学术推广实力并非一日之功。比如世界杯小组赛，组内第二强队伍的基本策略是，集中精力干掉另外两个弱旅，而不是在第一强队投入过多资源。这也和市场竞争相似，即第一和第二通常占据绝大部分市场。所以在不是第一的情况下，明智的选择是先坐稳第二，首先抢占其他仿制药市场。

 

　　县级市场（基层医疗市场）通常是仿制药的天下，以及部分原研药的机会市场。大部分县级医院也已执行“一品双规”。如果已进院，在挤掉原研药后，可能导致其他仿制药有机会进入，从而面临新的竞争态势。如果未进院，替换原研药的结果仍然是，与其他仿制药竞争。如果未进院且均为仿制药，同样是与其他仿制药竞争。综合来看，在县级市场，通过一致性评价药品的主要竞争者是其他仿制药。

 

　　OTC市场要靠渠道的力量。在公众普遍获得一致性评价相关教育之前，通过一致性评价的仿制药，仍难取代原研药在老百姓心目中的地位。这在现阶段就有不上不下的尴尬。价格导向的患者仍然倾向于选择便宜的，品质导向的患者仍然倾向选择原研药。一致性评价带来药品成本的上升，使药品零售价格和返点很难优于其他仿制药。而考虑到原研药品给药店带来的利润很微薄，教育店员并通过店员宣教疗效一致的信息，或许能够替换部分原研药市场。当然，前期患者教育的主阵地还是在医院市场。

 

　　通过一致性评价的药品所处的市场一般都是完全竞争市场，即传说中的“红海”。现阶段，主战场是医院市场，OTC市场在医院市场获得突破之后，才可能取得长足进展。而在医院市场，我们需要同时打两张牌。明面上的牌是宣传与原研药疗效一致性，握在手里的牌是打向其他仿制药。也就是说，在医院市场获得稳固的市场地位后，再将原研药作为主要竞争对手，同时加速在OTC市场的竞争。

 

　　建立新型营销力量

 

　　建立新型营销力量的近期目标是，干掉其他仿制药。既然外企现有套路没能干掉仿制药，所以要建立切合市场竞争态势、引领市场发展的营销组织。仿制药最大的特点是在局部市场灵活性高，对客户所提供的服务单一，人员职业发展潜力低。而销售原研药的外企，通常与之完全相反。通过一致性评价的仿制药要走差异化竞争的中间路线，既不过左，也不过右，开创适合自身的新型营销路线。

 

　　落实到具体的竞争策略。考虑到学术推广已是必由之路，相应的竞争策略也随之清晰了：“农村包围城市”，通过建立以农村为中心的学术营销体系，逐步赢得城市客户的信任。在赢得足够的市场份额后，在城市与原研药展开决战，最终赢得市场领导地位。这也必然涉及到企业经营战略的整体转型，需要在学习与发展、内部运营、客户管理和财务管理方面做出相应变革。

 

　　落地到营销团队，建立直销团队是一个宽泛的目标。实际上，采用招商模式找到优秀的区域学术运营团队，也应该是一种选择。笔者主要探讨这一新型营销力量的三个着力点，分别对应市场部、培训部和人力资源部。

 

　　在新型营销团队中，市场部的核心能力是医学信息转化能力，重点打造区域市场运营能力，确保区域市场的灵活性，中央市场以提供基本信息和工具来指导区域市场，即“强枝弱干”，这与外企中央市场部强大而“强干弱枝”的情况正好相反。

 

　　培训部在于教化和培养销售人员，改变销售人员观念，训练其对营销工具的基本应用能力，以保障竞争性的学术信息准确有效地投放到目标客户。外包，甚至引入医生集团参与，是前期的可行方案。

 

　　人力资源部在于更新业务流程，建立符合企业特点的岗位胜任能力模型，招聘和发展员工，储备企业发展所需人才。一言以蔽之，打造新型营销团队，在构建差异化竞争能力时，对事又对人。

 

　　打造品牌非专利药

 

　　从企业发展的角度，销量增长是财报上的数字，而品牌是一个企业持续发展的基石。成为一个得到医生、患者和公众普遍认可的制药企业，应该是很多企业的梦想。

 

　　跨国制药企业的“品牌非专利药”是指，在某个品牌名称下销售过了专利保护期的药品。这些药品为患者和医疗卫生专业人士提供了特定的价值，从而促使他们选择该品牌。该价值包括质量、可靠性、可负担性、易用性、优化配送、更好的口味、更好的包装、增值服务或临床科学支持等。所以一个企业的可持续发展，必然需要建立自身的信誉——品牌。

 

　　仿制药质量和疗效一致性评价政策，是以国家信誉为担保，对有实力、有理想的仿制药背书。有了一致性评价，我们可以借国家之势，通过恰当的市场竞争策略获得客户认可，从而建设自身的品牌。

 

　　所以，通过一致性评价并不是结束，而是新征程的开始。在新的道路上，我们需要持续创新，不断洞察患者和医生需求，不断改良工艺，不断优化药品价值（客户所践行的信念），不断变革组织和优化营销模式，成为一个值得信赖的成熟品牌。